Không phải đến bây giờ, khi áp lực từ yêu cầu của thời cuộc đã
trở nên khẩn thiết, chuyện phải đoàn kết lại của doanh nhân VN mới được
đặt ra. Trong hầu hết các diễn đàn về tinh thần doanh nhân, bao giờ sự
rời rạc, đơn độc của doanh nhân và doanh nghiệp VN khi nỗ lực vươn ra
thị trường thế giới cũng được bàn luận, phân tích với không ít sự chua
chát, bất mãn, và cả khát khao thay đổi.
http://doduchieu.vn
Cạnh tranh kiểu triệt tiêu nhau, lừa dối khách hàng, thiếu chân thành
với người tiêu dùng, lúng túng, nhạt nhòa, lẻ loi khi tham gia hội chợ
hay những cuộc xúc tiến thương mại quốc tế... là những điều “xấu xí” của
doanh nghiệp VN đã nhiều lần được chỉ rõ.
Thiếu bản sắc và bản
lĩnh, ăn xổi, cập rập, không thể hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau đã nhiều lần
được đề cập. Những “xấu xí” ấy, bạn bè nước ngoài nhìn thấy và chính
người trong cuộc - các doanh nhân VN - cũng nhìn thấy.
Có thể
nhiều người sẽ nổi giận hay bất mãn khi nghe những lời này. Song, phải
nhìn nhận một sự thật rằng, những điều “xấu xí” đó vẫn còn là chuyện phổ
biến, thậm chí là “mặt bằng” chung của doanh giới nước nhà.
Trong
nhiều câu hỏi “làm sao” để thay đổi, thì “Làm sao để xích lại gần nhau,
đoàn kết, hợp tác được với nhau để tạo nên môi trường văn hóa kinh
doanh mới, một sức mạnh mới?” có lẽ là câu hỏi đau đáu nhất và là một
trong những “chìa khóa” quan trọng nhất, bởi trong thách thức của thị
trường toàn cầu như hiện nay, sẽ không thể tiến bộ, tồn tại, phát triển
khi chỉ có một mình, thiếu liên kết, hợp tác với người khác.
Từ
đó, giới doanh nghiệp VN, thương hiệu VN, nền kinh tế VN cũng khó có thể
nuôi dưỡng giấc mơ chinh phục thị trường thế giới khi mỗi người nhìn
một hướng, đi một nơi với thái độ và toan tính khác nhau.
Vì vậy
mà, sau chủ đề “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế VN” được Báo Doanh Nhân
Sài Gòn đặt ra với doanh nhân VN dịp 13/10 năm ngoái, thông điệp của năm
nay là “Doanh nhân Việt Nam: Một đội ngũ - một tầm nhìn”.
Thông
điệp này được đề xuất bởi chính các doanh nhân, là nguyện vọng trong sâu
thẳm của mỗi người, là lời kêu gọi, hiệu triệu trước áp lực của thời
cuộc và trước khát vọng thay đổi hình ảnh, địa vị của “thương hiệu lớn
Việt Nam” trên thị trường toàn cầu.
Doanh nhân Việt cần được tập
hợp thành đội ngũ và thống nhất một khát vọng, một tầm nhìn. Để làm được
điều này, cần phải có những chính sách lớn, những phương pháp tập hợp.
Trong khi chờ đợi những chính sách và phương pháp này, điều mà mỗi doanh
nhân có thể hành động ngay là sự chủ động ý thức, tự giác đứng vào đội
ngũ ấy, góp phần có thể cho đội ngũ ấy.
Điều này không chỉ cho
những mục tiêu chung, mà còn vì chính quyền lợi, tương lai của cá nhân
doanh nghiệp mình. Một tập thể chỉ mạnh khi có những cá nhân mạnh. Nhưng
những cá nhân cũng sẽ trở nên tiến bộ và mạnh mẽ khi là thành viên của
một tập thể hùng hậu, vững vàng.
Thay vì chỉ chào mừng Ngày Doanh
nhân VN 13/10 trọn vẹn trong một ngày như mọi năm, năm nay, Báo Doanh
Nhân Sài Gòn (đơn vị đã khởi xướng ngày này) sẽ tổ chức hẳn một “Tuần lễ
Doanh nhân VN tại TP.HCM”. Đây là dịp để tầng lớp doanh nhân thành phố
thể hiện vai trò của mình trước xã hội, nhìn nhận lẫn nhau, bày tỏ
nguyện vọng và tìm tiếng nói chung để đặt nền tảng cho mục tiêu xây dựng
đội ngũ, nâng cấp tầm nhìn và nuôi dưỡng khát vọng của một tầng lớp,
một thế hệ.
Hy vọng đó đã bắt đầu nhận được những hưởng ứng rất
khả quan, tiêu biểu là sự đồng lòng và góp sức của các thành viên đều là
doanh nhân trong ban tổ chức Ngày Doanh nhân Việt Nam tại TP.HCM.
http://doduchieu.vn
Chủ Nhật, 11 tháng 9, 2016
Sứ mệnh của doanh nghiệp
Steve Jobs, vị thuyền trưởng tài ba của Apple, khi còn sống
và trên đỉnh cao của sự nghiệp, đã nói nhiều về “sứ mệnh của doanh
nghiệp”. Theo ông, đó là yếu tố tinh thần tạo nên sức mạnh nội tại của
Apple và giúp công ty này trường tồn.
Sản phẩm tạo nên động lực
Trong danh sách những quyển sách ưa thích nhất của Steve Jobs, có một tựa khá quen thuộc Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Thế lưỡng nan của nhà đổi mới) của tác giả Clayton Christensen, giáo sư thuộc Trường Kinh doanh Harvard. Và quyển sách này được mô tả là “có ảnh hưởng sâu sắc” đến nhà đồng sáng lập Apple.
Năm 1997 chứng kiến hai sự ra đời quan trọng: một là quyển sách Innovator’s Dilemma được đánh giá là “mang tính cách mạng và sẽ thay đổi thế giới kinh doanh”, và hai là một Apple phiên bản 2 dưới sự dẫn dắt của Steve Jobs.
Kể về giai đoạn bị tống khứ khỏi Apple, khi John Sculley lên nắm quyền điều hành, Steve Jobs có đề cập đến một căn nguyên gốc rễ dẫn đến hàng loạt vấn đề đưa Apple phiên bản 1 đến bờ vực phá sản. Đó là khi công ty để yếu tố lợi nhuận lấn át niềm đam mê.
“Niềm đam mê của tôi là xây dựng một công ty bền vững, nơi mỗi nhân viên đều lấy việc tạo ra những sản phẩm vĩ đại làm nguồn động lực cho mình. Chính sản phẩm, chứ không phải lợi nhuận, mới là yếu tố tạo nên động lực. Sculley đã bỏ qua điều này và chỉ chăm chăm vào số tiền thu được. Dù sự khác biệt là rất tinh vi, song kết cục lại một trời một vực”.
Theo GS. Christensen, có nhiều nhà quản lý chuyên nghiệp dù đã thực hiện mọi điều đúng đắn và làm theo mọi lời khuyên tốt nhất, nhưng nếu mục tiêu của họ là dẫn dắt công ty lên đến đỉnh cao lợi nhuận thì họ hoàn toàn có thể thực hiện được điều đó.
Thế nhưng ngay sau đỉnh cao chính là vực thẳm, như một quy luật muôn đời. Đó chính xác là những gì đã xảy ra với Apple phiên bản 1. Một nhóm các nhà quản lý chuyên nghiệp đã đưa công ty đến đỉnh cao lợi nhuận và sau đó trượt dốc đến bên mép vực thẳm.
Cú trượt này suýt chút nữa đã khiến công ty lao xuống vực sâu. Tại thời điểm Steve Jobs trở lại tiếp quản, Apple chỉ có đủ vốn hoạt động trong 90 ngày, hay nói cách khác, chỉ cách bờ vực phá sản ba tháng.
Sứ mệnh tạo ra những sản phẩm vĩ đại
Khi trở lại, Steve Jobs cải tổ toàn bộ hoạt động của công ty, sa thải hàng ngàn nhân viên để tinh gọn bộ máy và khai tử hàng loạt sản phẩm không hiệu quả hoặc xa rời định hướng.
Ông biết công ty cần kiếm ra tiền để sống sót, nhưng đồng thời phải chuyển sự tập trung của Apple từ lợi nhuận sang sản phẩm.
Lợi nhuận được xem là yếu tố cần thiết, nhưng không có ý nghĩa quyết định mọi hoạt động của Apple. Chính thái độ đó đã không những cứu sống Apple, mà còn khiến công ty này khác biệt so với các công ty còn lại trong nhóm Fortune 500.
Một chuyên gia “săn đầu người” từng mô tả về môi trường làm việc của “Quả táo”: “Đó là một nơi hạnh phúc với những con người có niềm tin mạnh mẽ.
Mọi người gia nhập và ở lại vì họ tin vào sứ mệnh của công ty”. Mọi thứ, từ công việc kinh doanh đến con người, đều phục vụ một sứ mệnh chung: làm ra những sản phẩm vĩ đại.
Và thay vì lắng nghe hay hỏi xem khách hàng muốn gì, Apple chủ động giải quyết những vấn đề khách hàng còn chưa biết họ sẽ gặp phải, bằng những sản phẩm mà khách hàng còn chưa kịp nhận ra là họ muốn sở hữu.
Bằng phương pháp này, Apple đã tìm ra lời giải ổn thỏa cho những vấn đề được nêu trong Innovator’s Dilemma của GS. Christensen.
Nghiên cứu của GS. Christensen đề xuất giải pháp là thành lập một công ty tách biệt để cạnh tranh và soán ngôi công ty mẹ. Tuy nhiên, rất khó để thành công với giải pháp này và càng hiếm có công ty nào giải được bài toán của Christensen nhẹ nhàng như Apple.
Vừa qua, trước việc iPad có thể phá hỏng thị trường của dòng máy Mac, tân Giám đốc Điều hành của Apple, Tim Cook, nhận xét: “Tôi không nghĩ có hiện tượng tranh giành gì ở đây... Nhóm iPad vẫn đang nỗ lực phát triển sản phẩm đến mức tốt nhất có thể. Nhóm Mac cũng vậy”.
Sở dĩ Apple có thể bình thản được như vậy, điều mà nhiều công ty khác không làm được, là vì công ty này không tối ưu hóa tổ chức để tối đa hóa lợi nhuận.
Thay vào đó, tạo ra giá trị cho khách hàng mới là ưu tiên hàng đầu. Khi chọn mục tiêu này làm kim chỉ nam, nỗi sợ về việc các bộ phận tranh giành, xâu xé lẫn nhau, hay công ty tự hủy hoại mình, hoàn toàn biến mất.
Ngoài ra, khi sứ mệnh của công ty xoay quanh việc tạo ra những sản phẩm vĩ đại, mang lại giá trị cho khách hàng, thì việc các bộ phận tranh giành, xâu xé lẫn nhau, hay công ty tự hủy hoại mình không còn lại điều gì “xấu xa” để phải né tránh, mà chúng trở thành những thách thức cần phải vượt qua để nâng cao giá trị cho khách hàng của công ty.
Steve Jobs chịu nhiều ảnh hưởng từ quyển Innovator’s Dilemma và chính bản thân ông từng chứng kiến “đứa con đẻ” của mình suýt chết vì không vượt qua được “thế lưỡng nan” đó. Khi trở lại Apple, ông đã nỗ lực giải bài toán này và thành công.
“Sự khác biệt tinh vi” giữa mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và sứ mệnh tạo ra những sản phẩm vĩ đại đã được Steve Jobs nhìn thấu và áp dụng để cứu sống một Apple phiên bản 1 đã cách bờ vực phá sản chỉ ba tháng mong manh, và từ đó Apple phiên bản 2 hình thành và phát triển thành một trong những công ty đáng giá nhất và có sức ảnh hưởng lớn nhất trên thế giới ngày nay.
http://doduchieu.vn
Sản phẩm tạo nên động lực
Trong danh sách những quyển sách ưa thích nhất của Steve Jobs, có một tựa khá quen thuộc Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Thế lưỡng nan của nhà đổi mới) của tác giả Clayton Christensen, giáo sư thuộc Trường Kinh doanh Harvard. Và quyển sách này được mô tả là “có ảnh hưởng sâu sắc” đến nhà đồng sáng lập Apple.
Năm 1997 chứng kiến hai sự ra đời quan trọng: một là quyển sách Innovator’s Dilemma được đánh giá là “mang tính cách mạng và sẽ thay đổi thế giới kinh doanh”, và hai là một Apple phiên bản 2 dưới sự dẫn dắt của Steve Jobs.
Kể về giai đoạn bị tống khứ khỏi Apple, khi John Sculley lên nắm quyền điều hành, Steve Jobs có đề cập đến một căn nguyên gốc rễ dẫn đến hàng loạt vấn đề đưa Apple phiên bản 1 đến bờ vực phá sản. Đó là khi công ty để yếu tố lợi nhuận lấn át niềm đam mê.
“Niềm đam mê của tôi là xây dựng một công ty bền vững, nơi mỗi nhân viên đều lấy việc tạo ra những sản phẩm vĩ đại làm nguồn động lực cho mình. Chính sản phẩm, chứ không phải lợi nhuận, mới là yếu tố tạo nên động lực. Sculley đã bỏ qua điều này và chỉ chăm chăm vào số tiền thu được. Dù sự khác biệt là rất tinh vi, song kết cục lại một trời một vực”.
Theo GS. Christensen, có nhiều nhà quản lý chuyên nghiệp dù đã thực hiện mọi điều đúng đắn và làm theo mọi lời khuyên tốt nhất, nhưng nếu mục tiêu của họ là dẫn dắt công ty lên đến đỉnh cao lợi nhuận thì họ hoàn toàn có thể thực hiện được điều đó.
Thế nhưng ngay sau đỉnh cao chính là vực thẳm, như một quy luật muôn đời. Đó chính xác là những gì đã xảy ra với Apple phiên bản 1. Một nhóm các nhà quản lý chuyên nghiệp đã đưa công ty đến đỉnh cao lợi nhuận và sau đó trượt dốc đến bên mép vực thẳm.
Cú trượt này suýt chút nữa đã khiến công ty lao xuống vực sâu. Tại thời điểm Steve Jobs trở lại tiếp quản, Apple chỉ có đủ vốn hoạt động trong 90 ngày, hay nói cách khác, chỉ cách bờ vực phá sản ba tháng.
Sứ mệnh tạo ra những sản phẩm vĩ đại
Khi trở lại, Steve Jobs cải tổ toàn bộ hoạt động của công ty, sa thải hàng ngàn nhân viên để tinh gọn bộ máy và khai tử hàng loạt sản phẩm không hiệu quả hoặc xa rời định hướng.
Ông biết công ty cần kiếm ra tiền để sống sót, nhưng đồng thời phải chuyển sự tập trung của Apple từ lợi nhuận sang sản phẩm.
Lợi nhuận được xem là yếu tố cần thiết, nhưng không có ý nghĩa quyết định mọi hoạt động của Apple. Chính thái độ đó đã không những cứu sống Apple, mà còn khiến công ty này khác biệt so với các công ty còn lại trong nhóm Fortune 500.
Một chuyên gia “săn đầu người” từng mô tả về môi trường làm việc của “Quả táo”: “Đó là một nơi hạnh phúc với những con người có niềm tin mạnh mẽ.
Mọi người gia nhập và ở lại vì họ tin vào sứ mệnh của công ty”. Mọi thứ, từ công việc kinh doanh đến con người, đều phục vụ một sứ mệnh chung: làm ra những sản phẩm vĩ đại.
Và thay vì lắng nghe hay hỏi xem khách hàng muốn gì, Apple chủ động giải quyết những vấn đề khách hàng còn chưa biết họ sẽ gặp phải, bằng những sản phẩm mà khách hàng còn chưa kịp nhận ra là họ muốn sở hữu.
Bằng phương pháp này, Apple đã tìm ra lời giải ổn thỏa cho những vấn đề được nêu trong Innovator’s Dilemma của GS. Christensen.
Nghiên cứu của GS. Christensen đề xuất giải pháp là thành lập một công ty tách biệt để cạnh tranh và soán ngôi công ty mẹ. Tuy nhiên, rất khó để thành công với giải pháp này và càng hiếm có công ty nào giải được bài toán của Christensen nhẹ nhàng như Apple.
Vừa qua, trước việc iPad có thể phá hỏng thị trường của dòng máy Mac, tân Giám đốc Điều hành của Apple, Tim Cook, nhận xét: “Tôi không nghĩ có hiện tượng tranh giành gì ở đây... Nhóm iPad vẫn đang nỗ lực phát triển sản phẩm đến mức tốt nhất có thể. Nhóm Mac cũng vậy”.
Sở dĩ Apple có thể bình thản được như vậy, điều mà nhiều công ty khác không làm được, là vì công ty này không tối ưu hóa tổ chức để tối đa hóa lợi nhuận.
Thay vào đó, tạo ra giá trị cho khách hàng mới là ưu tiên hàng đầu. Khi chọn mục tiêu này làm kim chỉ nam, nỗi sợ về việc các bộ phận tranh giành, xâu xé lẫn nhau, hay công ty tự hủy hoại mình, hoàn toàn biến mất.
Ngoài ra, khi sứ mệnh của công ty xoay quanh việc tạo ra những sản phẩm vĩ đại, mang lại giá trị cho khách hàng, thì việc các bộ phận tranh giành, xâu xé lẫn nhau, hay công ty tự hủy hoại mình không còn lại điều gì “xấu xa” để phải né tránh, mà chúng trở thành những thách thức cần phải vượt qua để nâng cao giá trị cho khách hàng của công ty.
Steve Jobs chịu nhiều ảnh hưởng từ quyển Innovator’s Dilemma và chính bản thân ông từng chứng kiến “đứa con đẻ” của mình suýt chết vì không vượt qua được “thế lưỡng nan” đó. Khi trở lại Apple, ông đã nỗ lực giải bài toán này và thành công.
“Sự khác biệt tinh vi” giữa mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và sứ mệnh tạo ra những sản phẩm vĩ đại đã được Steve Jobs nhìn thấu và áp dụng để cứu sống một Apple phiên bản 1 đã cách bờ vực phá sản chỉ ba tháng mong manh, và từ đó Apple phiên bản 2 hình thành và phát triển thành một trong những công ty đáng giá nhất và có sức ảnh hưởng lớn nhất trên thế giới ngày nay.
http://doduchieu.vn
Tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp gia đình
Nói một cách cô đọng nhất thì tuyên bố sứ mệnh (mission
statement) là một kim chỉ nam, định hướng và chỉ dẫn để mọi người đi
đúng hướng.
Tuyên bố sứ mệnh do một gia đình doanh nghiệp xây dựng nên có thể là một chỉ dẫn được tham khảo khi cần ra quyết định, giải quyết mâu thuẫn hay giải quyết vấn đề trên hành trình tiến đến thành công của các thành viên gia đình.
Stephen Covey - một nhà giáo dục, nhà kinh doanh, tác giả nổi tiếng đã giúp nhiều gia đình doanh nghiệp xây dựng tuyên bố sứ mệnh. Trong quyển 7 Habits of Highly Effective Families (7 thói quen của những gia đình đạt hiệu quả cao), Covey đã chia sẻ về tầm quan trọng của việc viết tuyên bố sứ mệnh cho gia đình.
Ông nói: “Một tuyên bố sứ mệnh của gia đình là một cách diễn tả được thống nhất từ tất cả thành viên của gia đình về điều mà gia đình đó muốn trở thành và là những nguyên tắc mà bạn chọn để vận hành cuộc sống gia đình”.
Việc xây dựng và sống với sứ mệnh của gia đình là bước đầu tiên để phát triển một doanh nghiệp gia đình từ chính nội lực của gia đình đó. Tuyên bố sứ mệnh này phải dựa trên những giá trị mà cả gia đình cùng chia sẻ, và như thế, tuyên bố này mới song hành cùng những niềm tin của gia đình và cộng hưởng với những thành viên trong gia đình.
Giá trị vốn tồn tại trong chúng ta và là động lực phía sau những hành vi của chúng ta. Giá trị làm nền tảng cho bất cứ sự chọn lựa nào của chúng ta trong cuộc sống; động viên chúng ta tìm cách phát triển những kỹ năng, sự sáng tạo và theo đuổi một tầm nhìn. Mọi người sử dụng những giá trị để tạo dựng quan hệ với người khác. Giá trị giúp gắn kết các cá nhân trong cùng một nhóm, một gia đình, một tổ chức và xã hội nói chung. Giá trị nằm ở vị trí trung tâm trong tất cả các mối quan hệ của chúng ta.
Truyền thông những giá trị gia đình
Nhiều cuộc khảo sát về doanh nghiệp gia đình đã cho thấy sự thất bại trong truyền thông nội bộ và sụp đổ niềm tin bên trong gia đình chính là nguyên nhân gây nên sự chuyển giao thất bại của những gia đình giàu có.
Các chuyên gia cho rằng việc cải thiện kỹ năng truyền thông sẽ giúp một gia đình gần gũi nhau hơn ngay cả khi xảy ra mâu thuẫn. Và nhờ truyền thông tốt, họ có thể ngăn ngừa được những mâu thuẫn trong tương lai vì nhờ truyền thông cởi mở và lành mạnh mà các thành viên xây dựng được niềm tin với nhau.
Quá trình quyết định các giá trị gia đình có thể bắt đầu bằng một cuộc khảo sát ý kiến, xác định các giá trị cá nhân của những thành viên cũng như những giá trị mà tất cả thành viên cùng chia sẻ. Qua đó, các cá nhân cũng có được sự tự nhận thức sâu hơn, nhờ thế các mối gắn kết trong gia đình sẽ được củng cố. Việc xác định các giá trị giúp cho những thành viên hiểu được điều gì sẽ tiếp thêm sức mạnh cho họ, định hướng hành vi và khuyến khích họ hành động.
Đây có thể là một công việc khó khăn nhưng nếu bất cứ gia đình nào muốn doanh nghiệp của họ giữ vững được sự thành công và cần lập chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp thì đây chính là việc quan trọng nhất cần làm.
Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh
Sau khi các thành viên cùng thảo luận về các giá trị mà họ cùng chia sẻ nhằm cải thiện sự gắn kết của gia đình, bước kế tiếp là xây dựng một tuyên bố sứ mệnh của gia đình dựa trên các giá trị này.
Kim chỉ nam định hướng cho doanh nghiệp gia đình
Với những doanh nghiệp gia đình xác định được các giá trị chung và sử dụng chúng để tạo nên một tuyên bố sứ mệnh thì điều này có giá trị nhiều hơn là một tờ giấy. Đó là một kim chỉ nam giúp họ định hướng và tiến đến những mục tiêu. Nó cũng có ý nghĩa với từng thành viên vì mỗi người trong gia đình đều tham gia việc tạo nên tuyên bố chung này.
Bắt đầu một cách đơn giản
Tuyên bố sứ mệnh do một gia đình doanh nghiệp xây dựng nên có thể là một chỉ dẫn được tham khảo khi cần ra quyết định, giải quyết mâu thuẫn hay giải quyết vấn đề trên hành trình tiến đến thành công của các thành viên gia đình.
Stephen Covey - một nhà giáo dục, nhà kinh doanh, tác giả nổi tiếng đã giúp nhiều gia đình doanh nghiệp xây dựng tuyên bố sứ mệnh. Trong quyển 7 Habits of Highly Effective Families (7 thói quen của những gia đình đạt hiệu quả cao), Covey đã chia sẻ về tầm quan trọng của việc viết tuyên bố sứ mệnh cho gia đình.
Ông nói: “Một tuyên bố sứ mệnh của gia đình là một cách diễn tả được thống nhất từ tất cả thành viên của gia đình về điều mà gia đình đó muốn trở thành và là những nguyên tắc mà bạn chọn để vận hành cuộc sống gia đình”.
Việc xây dựng và sống với sứ mệnh của gia đình là bước đầu tiên để phát triển một doanh nghiệp gia đình từ chính nội lực của gia đình đó. Tuyên bố sứ mệnh này phải dựa trên những giá trị mà cả gia đình cùng chia sẻ, và như thế, tuyên bố này mới song hành cùng những niềm tin của gia đình và cộng hưởng với những thành viên trong gia đình.
Giá trị vốn tồn tại trong chúng ta và là động lực phía sau những hành vi của chúng ta. Giá trị làm nền tảng cho bất cứ sự chọn lựa nào của chúng ta trong cuộc sống; động viên chúng ta tìm cách phát triển những kỹ năng, sự sáng tạo và theo đuổi một tầm nhìn. Mọi người sử dụng những giá trị để tạo dựng quan hệ với người khác. Giá trị giúp gắn kết các cá nhân trong cùng một nhóm, một gia đình, một tổ chức và xã hội nói chung. Giá trị nằm ở vị trí trung tâm trong tất cả các mối quan hệ của chúng ta.
Truyền thông những giá trị gia đình
Nhiều cuộc khảo sát về doanh nghiệp gia đình đã cho thấy sự thất bại trong truyền thông nội bộ và sụp đổ niềm tin bên trong gia đình chính là nguyên nhân gây nên sự chuyển giao thất bại của những gia đình giàu có.
Các chuyên gia cho rằng việc cải thiện kỹ năng truyền thông sẽ giúp một gia đình gần gũi nhau hơn ngay cả khi xảy ra mâu thuẫn. Và nhờ truyền thông tốt, họ có thể ngăn ngừa được những mâu thuẫn trong tương lai vì nhờ truyền thông cởi mở và lành mạnh mà các thành viên xây dựng được niềm tin với nhau.
Quá trình quyết định các giá trị gia đình có thể bắt đầu bằng một cuộc khảo sát ý kiến, xác định các giá trị cá nhân của những thành viên cũng như những giá trị mà tất cả thành viên cùng chia sẻ. Qua đó, các cá nhân cũng có được sự tự nhận thức sâu hơn, nhờ thế các mối gắn kết trong gia đình sẽ được củng cố. Việc xác định các giá trị giúp cho những thành viên hiểu được điều gì sẽ tiếp thêm sức mạnh cho họ, định hướng hành vi và khuyến khích họ hành động.
Đây có thể là một công việc khó khăn nhưng nếu bất cứ gia đình nào muốn doanh nghiệp của họ giữ vững được sự thành công và cần lập chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp thì đây chính là việc quan trọng nhất cần làm.
Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh
Sau khi các thành viên cùng thảo luận về các giá trị mà họ cùng chia sẻ nhằm cải thiện sự gắn kết của gia đình, bước kế tiếp là xây dựng một tuyên bố sứ mệnh của gia đình dựa trên các giá trị này.
Kim chỉ nam định hướng cho doanh nghiệp gia đình
Với những doanh nghiệp gia đình xác định được các giá trị chung và sử dụng chúng để tạo nên một tuyên bố sứ mệnh thì điều này có giá trị nhiều hơn là một tờ giấy. Đó là một kim chỉ nam giúp họ định hướng và tiến đến những mục tiêu. Nó cũng có ý nghĩa với từng thành viên vì mỗi người trong gia đình đều tham gia việc tạo nên tuyên bố chung này.
Bắt đầu một cách đơn giản
Sau đây là một vài gợi ý để bắt đầu viết tuyên bố sứ mệnh cho doanh nghiệp gia đình:
Gia đình chúng tôi được gọi là…
Di sản của gia đình chúng tôi sẽ là…
Đừng vội sửa hay phản bác những câu trả lời. Bạn cần có thời gian. Khi viết tuyên bố sứ mệnh cho doanh nghiệp gia đình, bạn đang làm việc với tất cả trái tim và linh hồn. Bạn cần có sự kết nối cảm xúc để mọi thành viên đều có thể chấp nhận. Nếu có thể, hãy cùng thảo luận một cách nhẹ nhàng, vui tươi trong bữa ăn gia đình.
Gia đình chúng tôi được gọi là…
Di sản của gia đình chúng tôi sẽ là…
Đừng vội sửa hay phản bác những câu trả lời. Bạn cần có thời gian. Khi viết tuyên bố sứ mệnh cho doanh nghiệp gia đình, bạn đang làm việc với tất cả trái tim và linh hồn. Bạn cần có sự kết nối cảm xúc để mọi thành viên đều có thể chấp nhận. Nếu có thể, hãy cùng thảo luận một cách nhẹ nhàng, vui tươi trong bữa ăn gia đình.
Tuyên bố sứ mệnh của 3 doanh nghiệp gia đình (Mỹ)
“Sứ
mệnh của chúng tôi: Sáng tạo nên những kỷ niệm đáng được lặp lại…
Chúng tôi phục vụ người khác bằng cách làm việc như một nhóm và tiếp
sức mạnh cho nhau, bằng sự kiên nhẫn, tử tế, khiêm nhường, kín trọng,
tha thứ, trung thực và cam kết” - Herschend Family Entertainment.
“Các thành viên của gia đình chắc hẳn có những nhu cầu riêng. Vì lý do đó, chúng tôi, như một gia đình, tất cả đều đồng ý sẽ giúp đỡ nhau, khi một ai đó cần được giúp, từ chính nguồn lực cá nhân của chúng tôi – không phải từ tài sản của doanh nghiệp. Tất cả các thành viên của gia đình được chào đón trong doanh nghiệp. Chúng tôi may mắn có được một công việc kinh doanh tăng trưởng tốt, tạo ra nhiều cơ hội việc làm mới” - Reardon Technology
“Chúng tôi là những người tốt, trung thực và quan tâm đến người khác. Chúng tôi đánh giá cao và tôn trọng tất cả mọi người. Chúng tôi phục vụ người khác với sự thân thiện và chân thành. Những giao dịch kinh doanh của chúng tôi thể hiện sự chính trực cao nhất” - Drury Hotels
“Các thành viên của gia đình chắc hẳn có những nhu cầu riêng. Vì lý do đó, chúng tôi, như một gia đình, tất cả đều đồng ý sẽ giúp đỡ nhau, khi một ai đó cần được giúp, từ chính nguồn lực cá nhân của chúng tôi – không phải từ tài sản của doanh nghiệp. Tất cả các thành viên của gia đình được chào đón trong doanh nghiệp. Chúng tôi may mắn có được một công việc kinh doanh tăng trưởng tốt, tạo ra nhiều cơ hội việc làm mới” - Reardon Technology
“Chúng tôi là những người tốt, trung thực và quan tâm đến người khác. Chúng tôi đánh giá cao và tôn trọng tất cả mọi người. Chúng tôi phục vụ người khác với sự thân thiện và chân thành. Những giao dịch kinh doanh của chúng tôi thể hiện sự chính trực cao nhất” - Drury Hotels
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)